Vraag ontwikkelen van leiderschap in teamsport

Er zijn geen interventiestudies uitgevoerd naar het ontwikkelen van leiderschap binnen sportteams. In andere vakgebieden, zoals de geneeskunde en de militaire sector, is echter wel het nodige onderzoek uitgevoerd op dit gebied. Hieruit blijkt dat het ontwikkelen van leiderschap een dynamisch proces is waarbij zaken als ervaring opdoen, persoonlijkheid, 360-graden-feedback en coaching tijdens de leiderschapsrol belangrijke factoren zijn.

Wat de leiderschapsrol binnen een sportteam betreft blijkt dat er vier rollen te onderscheiden zijn:

1. de taakleider: neemt in het veld de leiding en stuurt zijn teamgenoten;
2. de motivationele leider: moedigt zijn teamgenoten aan om tot het uiterste te gaan;
3. de sociale leider: zorgt voor optimale sfeer naast het veld en is tevens vertrouwenspersoon;
4. de externe leider: verzorgt de communicatie met sponsors, media, et cetera.

Uitvoerig Belgisch onderzoek laat zien dat het zeer zelden voorkomt dat één persoon al deze vier rollen vervult. Tevens blijkt dat in heel veel teams atleten die niet officieel het stempel leider hebben toch leidend optreden. Dit zijn de zogenaamde informele leiders.

Naast de duidelijk verschillende leiderschapsrollen is het belangrijk dat de leiders te allen tijde vertrouwen uitstralen in het team. De teamleden blijken namelijk de houding van de leider over te nemen. Straalt een leider vertrouwen uit, dan doen de afzonderlijke teamleden dat ook. Dit principe werkt echter ook de andere kant op. De houding van de verschillende leiders heeft overigens ook invloed op het vertrouwen van de coach in de capaciteiten van zijn team.

Hoewel er dus geen studies zijn gevonden waarin de ontwikkeling van leiderschap is onderzocht in sportteams, biedt onderzoek uit andere vakgebieden concrete aanknopingspunten. Wanneer een coach bewust stilstaat bij invulling van de vier verschillende leiderschapsrollen, en de gekozen leiders begeleidt in hun ontwikkeling als leider, zal dit zeer waarschijnlijk resulteren in betere leiders en een geaccepteerde hiërarchie binnen het team.

In de afgelopen tien jaar spendeerde Real Madrid ruim 1 miljard euro aan nieuwe spelers. Hoewel FC Barcelona ruim 400 miljoen euro minder uitgaf aan transfers was de club sportief gezien veel succesvoller, met onder meer drie Champions League-titels en zes landstitels (http://www.goal.com). Succes in een teamsport is dus meer dan alleen de beschikking hebben over de beste spelers. De spelers moeten onderling ook als team samenspelen. Hoewel de coach uiteraard een belangrijke leider is in het teamproces, hebben de spelers zelf ook een belangrijke rol.

Gezien de rol die de spelers hebben in het teamproces is het opmerkelijk dat er geen interventiestudies zijn uitgevoerd naar het ontwikkelen van leiderschap in teamsport. In vakgebieden zoals de geneeskunde en de militaire sector is wel uitvoerig onderzoek gedaan op dit gebied. Hieruit blijkt dat verschillende interventies bij kunnen dragen aan de ontwikkeling van leiderschap. Zo is het van belang dat leiders ervaring opdoen binnen hun rol ^[3,7]. Verder blijkt dat verschillende vormen van feedback van belang zijn. Een voorbeeld hiervan is de zogenaamde 360-graden-feedback ^[3]. Hierbij krijgt de leider feedback van verschillende personen, zowel uit het team als uit de privé-omgeving. Wanneer de leider deze feedback samen met een mentor interpreteert, krijgt hij een duidelijk beeld van zijn leiderschap, en van mogelijke verbeteringen.

In teamsport is de klassieke visie op leiderschap dat de aanvoerder veruit de belangrijkste leider is. De aanvoerder zou in het veld het zogenaamde verlengstuk zijn van de coach. Verreweg het meeste wetenschappelijke onderzoek is dan ook uitgevoerd naar het leiderschap van de coach of de aanvoerder. In de klassieke visie is het de aanvoerder die als leider optreedt tijdens alle activiteiten van het team. De aanvoerder zou in het veld de spelers tactische aanwijzingen moeten geven en moeten motiveren, en zou buiten het veld als aanspreekpunt moeten dienen tijdens onder andere persconferenties. De aanvoerder moet dus leidend zijn ten aanzien van zowel de taak als het teamproces ^[3]. Hoewel veruit het meeste onderzoek naar leiderschap binnen teamsport zich inderdaad heeft gericht op de aanvoerder, ontstaat langzaam toch een andere visie. Recent onderzoek van de Belgische promovendus Katrien Fransen bij 4.450 spelers en coaches in negen verschillende teamsporten laat zien dat de klassieke rol van de aanvoerder die alles regelt weleens overschat kan zijn. Zij stelt, voortbordurend op het werk van Loughead en collega’s ^[8], dat er vier verschillende leiderschapsrollen te onderscheiden zijn ^[3]:

1. De taakleider is diegene die in het veld de leiding op zich neemt en teamgenoten stuurt met tactische aanwijzingen. In de praktijk is de taakleider vaak de beste speler en/of de speler met de meeste ervaring. Daarnaast heeft hij op het hoogste niveau gespeeld en krijgt hij de langste speeltijd tijdens de wedstrijd.
2. De motivationele leider is diegene die op het veld zijn teamgenoten aanmoedigt om tot het uiterste te gaan. Hij is degene die de meeste inzet toont en het minst snel de schouders laat hangen.
3. De sociale leider zorgt voor een optimale sfeer naast het veld en vervult tevens de rol van vertrouwenspersoon. Hij is dan ook degene die het best in de groep ligt.
4. De externe leider heeft de leiding in de communicatie met sponsors, media, et cetera. Vaak is hij dan ook de oudste persoon binnen het team en/of speelt hij het langst voor het team

De rollen van de taakleider en de motivationele leider liggen op het veld, terwijl de sociale en de externe leiderschapsrollen zich buiten het veld afspelen. Zowel coaches als atleten beschouwen de motivationele en de taakleider als het belangrijkst ^[5]. Hoewel het in theorie mogelijk is dat één persoon alle leiderschapsrollen invult, blijkt dit in de praktijk zelden het geval ^[5]. Uit het onderzoek van Fransen blijkt tevens dat leiderschap verdeeld is binnen de meeste teams; verschillende personen nemen de verschillende leiderschapsrollen op zich. Verder is onderzocht wie het voortouw neemt als leider, de formele aanvoerder of leden van het team die niet officieel het stempel leider hebben, de zogenaamde informele leiders ^[8]. In slechts één procent van de teams zien de teamgenoten hun aanvoerder als belangrijkste leider in alle vier de leiderschapsrollen. In 44 procent van de teams beschouwen de teamgenoten hun aanvoerder in geen enkele rol als belangrijkste leider, noch op het veld, noch naast het veld. In de meeste teams nemen dus de informele leiders, eerder dan de aanvoerder, de leiding, zowel op als naast het veld.

Onafhankelijk van de rol van de leider is het van belang dat hij zich bewust is van zijn houding naar het team. De teamleden blijken namelijk de houding van de leider over te nemen ^[4]. Straalt een leider vertrouwen in het team uit, dan doen de afzonderlijke teamleden dat ook. Dit principe werkt echter ook de andere kant op ^[4]. De houding van de leider heeft overigens niet alleen invloed op de houding van de andere teamleden, maar ook op het vertrouwen van de coach in de capaciteiten van zijn team ^[6].

Wat het teamvertrouwen betreft is onderscheid te maken in vertrouwen in de prestatie en vertrouwen ten aanzien van het proces. Hoewel leiders eigenlijk altijd een positieve houding moeten uitstralen is het van groot belang dat zij dit in ieder geval doen ten aanzien van het proces. Hoewel het soms onmogelijk is een wedstrijd nog te winnen, en het vertrouwen in de prestatie dus waarschijnlijk laag is, moet het vertrouwen in het proces wel gehandhaafd blijven. Het vertrouwen in deze procestaken, zoals goed communiceren en de juiste tactische beslissingen maken, zal voor een betere teamprestatie zorgen. Verder blijkt dat vertrouwen in het proces leidt tot een sterker vertrouwen in de prestatie, wat op zijn beurt tot een daadwerkelijk betere prestatie leidt. De leiders spelen een sleutelrol in dit proces en hebben een sterke invloed op hun medespelers die, zoals eerder gezegd, zowel positief als negatief kan werken. Chuck Noll, voormalig hoofdcoach in het American Football en viervoudig winnaar van de Super Bowl, verwoordt dit als volgt: “On every team there is a core group that sets the tone for everyone else. If the tone is positive, you have half the battle won. If it is negative, you are beaten before you even walk out on the field.”

Hoewel er geen studies zijn gevonden wat het ontwikkelen van leiderschap in een sportteam betreft zijn er toch concrete aanknopingspunten om leiderschap binnen teamsport te ontwikkelen. Aan de ene kant is het aan te bevelen om de verschillende leiderschapsrollen duidelijk te verdelen. Zo voorkom je dat bepaalde taken onbenoemd blijven. Ook Katrien Fransen stelt dat coaches tijd moeten vrijmaken voor het identificeren van de leiders binnen het team ^[4]. Vervolgens moeten de leiders een goede begeleiding krijgen tijdens hun ontwikkeling als leider. Sommige coaches doen dit door atleten aan te spreken op het gedrag dat ze in een bepaalde situatie willen zien ^[3]. Ook blijkt dat atleten groeien in hun rol als leider. Naarmate atleten langer een leidende rol invullen, doen ze dat namelijk beter ^[3,7]. Duidelijkheid in de rolverdeling en een positieve houding van de verschillende leiders ten aanzien van het proces zullen naar alle waarschijnlijkheid dan ook leiden tot betere leiders. De verwachting is dat hiermee ook een geaccepteerde hiërarchie binnen het team ontstaat ^[1].

Met dank aan K. (Katrien) Fransen, KU Leuven